Wenn Erfolg sich nicht verdient anfühlt.

Das Signal

Die Zahlen sind eindeutig, die Beurteilungen sind gut, die Beförderung war verdient. Und trotzdem meldet sich nach einem erfolgreich verlaufenen Meeting dieser eine Gedanke: Hatte ich einfach Glück? Haben die anderen im Raum nur noch nicht bemerkt, dass ich eigentlich improvisiere? Für viele Frauen in Führungspositionen ist das kein seltener Ausrutscher, sondern ein wiederkehrendes Muster, unabhängig davon, wie objektiv belegt die eigene Kompetenz ist.

Clance und Imes beschrieben dieses Muster bereits 1978 als Imposter-Phänomen: eine Erfahrung intellektueller Unzulänglichkeit trotz nachweisbarer Erfolge, bei der eigene Leistungen externen Faktoren wie Glück oder Zufall zugeschrieben werden. Ihre Arbeit behandelte das Phänomen nicht als klinische Diagnose, sondern diskutierte biografische und gesellschaftliche Einflüsse sowie therapeutische Ansatzpunkte. Der Begriff beschreibt eine wiederkehrende Erfahrung, nicht automatisch eine feste Persönlichkeitseigenschaft.

Warum das relevant ist

Eine aktuelle Meta-Analyse von Price, Holcomb und Payne (2024) wertete 108 Studien mit mehr als 42.000 Teilnehmenden aus. In den untersuchten Selbstberichten lagen die Werte für das Imposter-Phänomen bei Frauen im Mittel höher als bei Männern. Die Autor:innen fanden keinen Hinweis darauf, dass dieser Unterschied über die Zeit kleiner geworden ist. Das Ergebnis zeigt ein wiederkehrendes Muster in den Selbstauskünften. Es erklärt weder dessen Ursachen noch belegt es automatisch Nachteile bei Beförderung, Einkommen oder Führungsleistung.

Gleichzeitig zeigt eine Studie von Tewfik (2022), veröffentlicht im Academy of Management Journal, eine überraschende Nuance: Häufigere arbeitsbezogene Imposter-Gedanken gingen in mehreren Untersuchungen mit höherer interpersoneller Wirksamkeit einher. Die Betroffenen richteten ihre Aufmerksamkeit stärker auf andere, stellten mehr Fragen und hörten aufmerksamer zu. Das macht das Imposter-Phänomen nicht harmlos: Tewfik betont selbst, dass solche Gedanken das Selbstwertgefühl belasten können und nicht als grundsätzlich hilfreich missverstanden werden sollten. Unsicherheit und Kompetenz schließen sich nicht aus. Aber Unsicherheit sollte nicht über die eigenen Entscheidungen bestimmen.

Genau dort kann der Preis entstehen: in der Beförderung, die man nicht anstrebt. Der Gehaltsverhandlung, die man verschiebt. Der Wortmeldung, die man sich verkneift, obwohl man den entscheidenden Punkt im Raum hat. Und die eigene Unsicherheit bleibt selten privat. Sie kann auch prägen, wie ein Team geführt wird.

Imposter-Gefühle sind kein Beleg für fehlende Kompetenz. Aber sie können sichtbar machen, wie eine Organisation mit Leistung, Anerkennung und Unsicherheit umgeht.

Für Leitungsebenen liegt die relevante Frage deshalb nicht nur darin, wie Einzelne mit Selbstzweifeln umgehen. Entscheidend ist auch, welche Signale die Organisation sendet: Wer muss Kompetenz häufiger beweisen? Wie wird Unsicherheit im Führungsteam behandelt? Und welche Form von Sicherheit entsteht, wenn Zweifel zwar individuell bearbeitet, strukturelle Erwartungen aber nicht hinterfragt werden?

Implikationen für Führung

Diese Ausgabe erschien ursprünglich unter dem Namen The Governance Compass. Seit Oktober 2026 heißt der Newsletter Fineliner und erscheint jeden zweiten Dienstag.
Julia Feilen